Em um cenário marcado por crises econômica e político-institucional, chega ao fim, nesta semana, o mandato do reitor Jaime Ramírez e da vice-reitora Sandra Goulart Almeida. Eles assumiram a Reitoria da UFMG em março de 2014, com um eixo programático que reunia, entre outras propostas, a revalorização do ensino de graduação e o fortalecimento da pós-graduação e pesquisa, a implantação de uma política de assuntos estudantis, o aperfeiçoamento da gestão de recursos humanos e do uso dos campi e o respeito à autonomia universitária. “A UFMG melhorou todos os indicadores acadêmicos e se posicionou com altivez nos momentos mais agudos da crise econômica e político-institucional”, avalia Ramírez nesta entrevista, na qual ele e a professora Sandra fazem um balanço da gestão 2014-2018.
O contingenciamento de recursos para investimentos e pesquisa, as ocupações estudantis de 2016 e a recente operação da Polícia Federal relativa à construção do Memorial da Anistia foram alguns episódios turbulentos superados com “diálogo com as instâncias colegiadas e com a comunidade”, afirma Ramírez. “A maior honra para mim foi ter recebido a responsabilidade da comunidade da UFMG para conduzi-la nesse período. Saio com a sensação de dever cumprido”, resume o reitor.
Escolhida pela comunidade acadêmica para comandar a Universidade no quadriênio 2018-2022, a professora Sandra Goulart Almeida afirma ter convicção de que a instituição está pronta para enfrentar os próximos desafios. “A UFMG é grande, é sólida, tem história e respeita o trabalho das gerações passadas”, justifica.
Às vésperas de assumir a UFMG, em 2014, os senhores indicaram, em entrevista ao BOLETIM, uma agenda prioritária de temas. Que balanço fazem do cumprimento dessa agenda?
Jaime – Em certa medida, todos os itens do nosso programa foram contemplados e apresentaram resultados. A questão do ensino de graduação, por exemplo, ocupou o centro da agenda sob diferentes aspectos. A UFMG revisou e aprovou novo conjunto de normas acadêmicas, o que não era feito desde 1990. Esse arcabouço deixa o ensino de graduação mais flexível, contemporâneo e sintonizado com os desafios do século 21, tornando-o uma referência no Brasil. Foram muitas as ações que contribuíram para o aprimoramento da graduação, como as formações transversais, as atividades acadêmicas complementares para estudantes do turno noturno e o aprofundamento da articulação entre graduação e pós-graduação para permitir que os estudantes, ao fim do curso, façam disciplinas da pós-graduação com a devida creditação. A avaliação da graduação melhorou: a UFMG é uma das quatro universidades federais com nota máxima (5) tanto no Índice Geral de Cursos (IGC) quanto no Conceito Institucional, avaliação feita in loco a cada 10 anos. Na avaliação anterior, em 2007, a UFMG era nota 4.
Sandra – Essa articulação também alcançou a extensão como produtora de conhecimento indissociado do ensino e da pesquisa. Valendo-se da estrutura de redes interdisciplinares sobre temas emergenciais, a nossa área de extensão desenvolveu relevante trabalho com diferentes atores da sociedade. A Política de Saúde Mental surgiu, por exemplo, da Rede de Saúde Mental. A resolução de direitos humanos também atrelou-se ao trabalho da rede de direitos humanos. O mesmo ocorreu com o Programa Participa Mariana – Rio Doce [resultado de parceria com as universidades federais de Ouro Preto (Ufop) e do Espírito Santo (Ufes), a iniciativa articula ações de pesquisa e extensão que beneficiam as comunidades afetadas pelo rompimento da Barragem do Fundão, em Mariana]. A divulgação científica também se fortaleceu com ações integradas de comunicação, pesquisa e extensão promovidas pela Instituição. A Universidade também fez um movimento importante de aproximação com a educação básica por meio de parcerias com órgãos municipais, estaduais e federais.
Jaime – Do ponto de vista da pesquisa e da pós-graduação, nossa avaliação é de que a UFMG avançou de forma consistente. A Pró-reitoria de Pós-graduação manteve trabalho contínuo de apoio e acompanhamento dos programas e, mesmo nos momentos de contingenciamento, a Universidade instituiu um fundo para prover recursos para os programas que enfrentaram algum grau de dificuldade. O resultado foi positivo. Prova disso é a avaliação quadrienal [2013-2016] da Capes, divulgada no ano passado. A UFMG tem 43% dos seus programas avaliados com notas 6 e 7, e eles estão distribuídos em todas as áreas do conhecimento. Se incluirmos os cursos com nota 5, a máxima para o mestrado, esse percentual vai a 68%.
Como a pesquisa conseguiu manter-se em alto nível em um cenário de investimento decrescente?
Jaime – Mesmo com a restrição financeira, a UFMG conseguiu preservar o apoio aos professores recém-contratados e encontrar meios para agilizar a utilização dos recursos pelos professores. As agências de fomento suspenderam editais de financiamento de pesquisa de professores em início de carreira. Desde 2016, o CNPq, por exemplo, não lança um edital universal. Por isso, a contrapartida da instituição foi muito importante para apoiar os recém-contratados. Outro avanço na área de pesquisa e inovação deu-se no plano administrativo. A CTIT [Coordenadoria de Transferência e Inovação Tecnológica] reforçou sua ligação com o ensino, pesquisa e extensão à luz do novo marco legal da inovação, que está regulamentado. A UFMG saiu na frente e aprovou uma resolução na qual a CTIT foi transformada em uma diretoria específica, ligada ao gabinete do Reitor e não mais à Pró-reitoria de Pesquisa, mas que continua prestando contas ao Cepe [Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão]. Ela ganha agilidade administrativa e pode, por exemplo, contratar uma fundação de apoio. Ainda nessa área, aprovamos uma resolução que regulamenta os Laboratórios Institucionais de Pesquisa. Muitos editais passaram a exigir que a Universidade adotasse um cadastro dos laboratórios institucionais de caráter multiusuário, aqueles que atendem a mais de uma área de conhecimento. A internacionalização também evoluiu. Expandimos nossas relações para regiões onde havia poucos convênios, como a Ásia Oriental, países dos Brics [agrupamento econômico formado por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul] e Austrália. Em 2014, tínhamos 393 acordos, número que passou para 566 em 2017, diversificados em parcerias estratégicas para a instituição.
Que peso a gestão deu aos assuntos estudantis?
Jaime – A Universidade já estava discutindo uma política com essa finalidade. No fim de 2014, aprovamos a criação da Pró-reitoria de Assuntos Estudantis (Prae), estruturada em três eixos: assistência estudantil propriamente dita, ações afirmativas e apoio acadêmico.
Sandra – A política de assuntos estudantis reúne vários atores, como a própria Prae, e é articulada com as outras pró-reitorias e com a Fundação Universitária Mendes Pimentel (Fump), braço executor da assistência. E apesar da restrição orçamentária, pudemos ampliar o número de estudantes assistidos, que hoje chega a mais de oito mil. Também estamos entregando a Moradia 3 [unidade localizada no bairro Ouro Preto, em Belo Horizonte, que oferece 386 vagas]. Durante a gestão, também ampliamos o apoio a estudantes nos restaurantes universitários. Foi mantida a gratuidade para os assistidos pela Fump (nível 1), e os preços das refeições para os estudantes assistidos I e II foram reduzidos. Além disso, ações de apoio específico a projetos acadêmicos, como o Redigir, e também no campo das ações afirmativas foram implementadas. A preocupação com a inclusão esteve sempre atrelada a ações que visavam apoiar a permanência.
Percebe-se que a gestão de RH trabalhou no sentido de racionalizar processos. Quais as medidas mais importantes?
Jaime – Os professores foram beneficiados com a criação de dois modelos de relatório: o Relatório Docente (Redoc), que substitui o Sistema de Informações Acadêmicas (INA), e o Recad (Relatório Acadêmico Consolidado Departamental), que sucede o relatório individual. São ferramentas simplificadas que possibilitam à Universidade reunir dados mais apurados e consubstanciados, de forma mais centralizada, sobre as atividades desenvolvidas em cada departamento. Em relação aos servidores técnico-administrativos, foi adotada uma política de recursos humanos que inclui proposta de capacitação, nova sistemática de avaliação do estágio probatório e do desempenho do servidor no início da carreira. Por fim, consolidamos uma metodologia de avaliação de desempenho.
Em áreas estratégicas, adotamos a jornada de 30 horas, seguindo a legislação vigente, por entender que a medida é importante não apenas para a instituição, mas também por reconhecer que há especificidades em alguns setores.
Sandra – A jornada de 30 horas vai ao encontro da necessidade da instituição, pois oferece apoio no período noturno, para dar condições de pleno funcionamento dos cursos.
A autonomia universitária é outro ponto que os senhores pretendiam priorizar em seu programa de gestão...
Jaime – Tivemos a altivez de manter a autonomia universitária nos momentos em que foi demandada uma decisão ou posição não apenas da instituição, mas, individualmente, de um de nós dois [ele e a vice-reitora Sandra Goulart Almeida]. Logo no início do mandato, durante a realização da Copa do Mundo [em 2014, no Brasil], havia a dúvida se o campus Pampulha seria utilizado para outros fins [estacionamento, embarque e desembarque de torcedores] que não os de um campus universitário. Encontramos uma alternativa que atendeu à própria comunidade e, ao mesmo tempo, dialogamos com os governos estadual e federal e demonstramos que o espaço não era apropriado para o uso pretendido por essas instâncias. A UFMG atuou também como polo de reflexões importantes durante esse período, como na ocasião em que foi votada a PEC dos gastos públicos [aprovada como Emenda Constitucional em dezembro de 2016]. A UFMG não se furtou ao papel de mostrar para a sociedade o efeito desastroso que essa PEC traz para as instituições públicas de ensino superior e para a ciência e tecnologia do país.
Sandra – A reunião da SBPC, realizada em julho de 2017, também foi marcada por reflexões sobre o impacto dos cortes orçamentários para as instituições de ensino superior. Os seminários sobre os desafios contemporâneos [parte da programação dos 90 anos] suscitaram discussões importantes. Houve também o evento realizado em parceria com o Grupo Montevideo [em setembro do ano passado], também sob a perspectiva do papel e dos desafios da educação superior pública na América Latina. E, por fim, o seminário sobre as Humanidades [Conferência Internacional Sul-Americana: Territorialidades e Humanidades], organizado numa perspectiva transdisciplinar e internacional.
Como avalia a gestão dos campi da UFMG e sua abertura para a comunidade?
Jaime – Houve um aprofundamento da interação do campus Pampulha com a comunidade, por meio do Domingo no Campus, da UFMG Jovem e da Mostra das Profissões, que voltou a ser realizada presencialmente. Também trouxemos o Festival de Inverno de volta para Belo Horizonte. Todavia, gostaríamos de ter avançado mais em relação a uma política para os campi, com uma gestão mais integrada. Ela começou a ser desenvolvida, mas esbarrou em limitações financeiras.
Sandra – Uma importante política que adotamos foi pensar a Universidade e sua relação com a cidade, por meio de atividades acadêmicas, culturais e artísticas que procuraram congregar a comunidade da UFMG e as comunidades externas, ao mesmo tempo que trouxemos para os campi o saber tradicional de outras comunidades em interação com o conhecimento aqui produzido.
Até 2014, o país vivia uma relativa estabilidade política, econômica e social. A partir das últimas eleições, houve uma rápida deterioração desse quadro, que culminou com o afastamento da presidenta Dilma Rousseff antes do término do mandato e uma grave crise político-institucional. Em que medida a sua gestão foi influenciada por esse cenário?
Jaime – Não poderíamos imaginar um cenário tão adverso quando assumimos. Esse quadro afetou sobremaneira a gestão, já a partir do fim de 2014, quando recursos da ordem de R$ 30 milhões, já aprovados no orçamento, foram bloqueados pelo governo federal. Nos anos seguintes, não apenas houve uma redução no orçamento como também os valores aprovados foram seguidamente contingenciados. Felizmente, adotamos medidas fundamentais para vencermos os quatro anos. No fim de 2014, quando percebemos que a situação econômica do país havia se alterado e que haveria contingenciamento pela frente, imediatamente efetuamos alguns cortes de despesas e redefinimos o andamento das obras. Foi uma decisão difícil, mas tomada na hora certa em conjunto com os órgãos colegiados e que acabou gerando impacto para toda a Universidade. Não havia outra solução. Caso contrário, teríamos que acumular dívidas de um ano para o outro, o que comprometeria a gestão de maneira geral. A redução de gastos concentrou-se essencialmente na Administração Central, mas também repercutiu nas unidades, alcançando postos de serviços terceirizados – manutenção, limpeza e portaria. O impacto, no entanto, foi amenizado porque priorizamos as atividades acadêmicas (sem reduzir bolsas e assistência estudantil) e preservamos os recursos para custeio nas unidades. A partir de 2016, nossas contas entraram em relativo equilíbrio e fechamos o exercício de 2017 pagando todos os fornecedores. Não vamos deixar nenhuma dívida. Além dos problemas de ordem econômica, a crise político-institucional do país permeou toda a gestão. A sociedade ficou dividida em relação à deposição da presidenta em 2016, e a comunidade universitária também. Mas soubemos respeitar a diversidade da comunidade, preservando a coesão da instituição e conduzindo a solução dos conflitos nos momentos agudos e de crise.
Sandra – É importante destacar que, antes da crise, as instituições de ensino superior atravessavam um momento muito favorável, marcado pela adoção do Reuni, programa que possibilitou a ampliação física das universidades. Com a crise, a política que vinha sendo implementada pelas gestões anteriores foi prejudicada. Assim, enfrentamos o desafio de equacionar a consolidação de um processo de expansão e de inclusão das universidades públicas que, de certa forma, foi frustrado com essa ausência de financiamento. Mas acreditamos que conseguimos, de maneira respeitosa, atender aos anseios da Universidade e trabalhar com os recursos disponíveis.
Jaime – Há um aspecto que ilustra um pouco a dificuldade que enfrentamos. Nesse período, o país teve seis ministros da Educação. Como se estabelece uma relação para a formulação de políticas se você tem praticamente dois ministros a cada ano? Com alguns deles me reuni apenas no momento da posse. O ministro Cid Gomes ficou dois meses no cargo. O professor Renato Janine também ficou muito pouco tempo.
O contingenciamento foi o principal adversário de sua gestão?
Jaime – Do ponto de vista econômico, sim. E ele nos forçou a definir prioridades, sempre em acordo com os diretores das unidades acadêmicas. Decidimos concentrar recursos para terminar obras que atenderiam à universidade integralmente, e não unidades em particular. Por isso, concentramos recursos no CAD 3 [Centro de Atividades Didáticas de Ciências Exatas] e na Moradia 3. O Centro de Pesquisas em Ciências Agrárias, em Montes Claros, foi ampliado e, com recursos da própria UFMG, as obras da parte administrativa da Faculdade de Farmácia, que estavam paradas desde 2004, foram concluídas. Em nossa gestão, também entregamos o Anexo U do ICEx [Instituto de Ciências Exatas] e o Centro de Treinamento Esportivo [CTE]. Também foram executadas a modernização da área de produção dos restaurantes Setorial 2 e do campus Saúde e a reforma do quarto andar e de laboratórios do Nupad [Núcleo de Ações e Pesquisa em Apoio Diagnóstico], da Faculdade de Medicina.
Sandra – Diferentemente do que é publicado em alguns veículos da mídia, gestão não é o problema das universidades públicas. Sim, temos uma gestão complexa, mas está demonstrado que a UFMG é muito ciosa com o orçamento, séria, comprometida com os ideais e com os princípios que orientam uma instituição pública.
Que temas ganharam força ao longo do mandato?
Jaime – A Universidade precisa contribuir para enfrentar os desafios postos à sociedade. Sob essa ótica, privilegiar a inclusão, os direitos humanos e a cidadania foi fundamental. A UFMG já desenvolvia ações nessas áreas, mas trabalhou para estruturar esse conjunto de demandas em um eixo prioritário e articulou uma política. No caso do trote, não criamos apenas uma resolução proibitiva. Esse tema também foi abraçado pela gestão e pela comunidade como uma política. A resolução do nome social [que assegura a docentes, servidores técnico-administrativos e discentes, cujo nome de registro civil não reflita sua identidade de gênero, o direito de inclusão do nome social nos registros da vida funcional acadêmica] e a extensão das ações afirmativas para a pós-graduação foram outras ações importantes. O fato é que o eixo direitos humanos, inclusão e cidadania ganhou dimensão ao longo do mandato. E o mais importante: articulado com as atividades acadêmicas e em ações transversais.
Sandra – Nessa área, acredito que registramos um grande avanço em termos de política institucional. Vale destacar, ainda, a criação do Núcleo de Acessibilidade e Inclusão (NAI) e da Diretoria de Governança Informacional (DGI), que assumiu a gestão da Lei de Acesso à Informação e a Ouvidoria. A inclusão também foi pensada em relação a várias áreas da universidade, como o intercâmbio internacional. A cultura foi outro eixo muito importante. Essa dimensão ganhou espaço como atividade formativa, aliada ao ensino, à pesquisa e à extensão. Em nosso entendimento, produção cultural é produção de conhecimento, e o fortalecimento da Diretoria de Ação Cultural foi fundamental para construir uma política integrada ao projeto de ensino, pesquisa e extensão da UFMG. O projeto Muitas Culturas nos Campi procurou articular as várias ações realizadas não apenas pela Administração Central, mas também as propostas por vários espaços e equipamentos.
Quais foram os momentos mais difíceis do mandato?
Jaime – Enfrentamos dificuldades internas que foram reflexos de questões externas. Logo no início do mandato, em 2014, por ocasião da Copa do Mundo, ocorreu a invasão do prédio da Reitoria. Foi um acontecimento tenso, mas soubemos lidar com a situação contando com o apoio da equipe e da comunidade. Outro momento agudo foram as ocupações estudantis [no fim de 2016]. Um fenômeno que também refletiu o que ocorria na sociedade, mas com contornos distintos por envolver uma instituição de ensino superior. Houve tanto congregações de unidades que se reuniram e emitiram posicionamentos favoráveis ao movimento – e não foram poucas – quanto unidades cuja posição majoritária era contrária à ocupação. Foi difícil encontrar um equilíbrio entre diretores e órgãos colegiados para alcançar um desfecho favorável. Esse episódio exigiu muitas reuniões, diálogo e, sobretudo, respeito à diferença e à diversidade. Além disso, esses quatro anos foram marcados por três greves de servidores técnico-administrativos, episódios que impactaram a rotina da Universidade.
Sandra – Nesses momentos de dificuldade, procuramos sempre o caminho do diálogo produtivo e democrático e o respeito aos órgãos colegiados que devem necessariamente balizar a atuação de uma universidade pública como a UFMG.
A operação Esperança equilibrista, da Polícia Federal, referente ao projeto do Memorial da Anistia, também pode ser incluída no elenco de dificuldades?
Jaime – A data de 6 de dezembro [de 2017] certamente vai ficar marcada na memória pessoal e institucional. Observe o seguinte contexto: já tínhamos concluído o processo eleitoral, a professora Sandra [Goulart Almeida] estava eleita no segundo turno e faltava apenas o Colégio Eleitoral se reunir para ratificar a escolha da comunidade. Tínhamos feito a última reunião de equipe para estabelecer diretrizes para o término da gestão e a transição para o novo mandato. Em momento algum, fomos chamados para prestar esclarecimentos sobre o Memorial da Anistia. Se tivéssemos sido intimados, lá teríamos ido. Quanto à obra do Memorial da Anistia, é preciso deixar claro que a Universidade foi convidada a executá-la pelo Ministério da Justiça em gestões anteriores. Como aconteceu em outras situações, a UFMG se prontificou a executar o projeto. Em relação à exposição Desconstrução do esquecimento, avaliamos que era nosso dever, como instituição pública de ensino, inaugurá-la, uma vez que foi produzida e montada segundo orientações e regras do Ministério da Justiça. Não comentarei a operação em si, pois o processo tramita em sigilo.
Sandra – Estamos convictos da nossa inocência, com a consciência tranquila e com a certeza do dever cumprido. Confiamos que as apurações elucidarão todas as circunstâncias. A UFMG mantém-se, como sempre, à disposição das autoridades competentes.
A UFMG está preparada para enfrentar os desafios postos em seu caminho?
Jaime – A UFMG possui uma máquina azeitada para retomar projetos paralisados, como as obras inconclusas. Estou convicto de que a próxima gestão saberá tratar disso com sabedoria, respeito e diálogo.
Sandra – A UFMG é grande, é sólida, tem história e respeita o trabalho das gerações passadas. E não se furtará aos desafios.